A importância do foco no cliente – Accountability Marketing

Então para o eficiente gerenciamento, seja de uma empresa, de um setor,
ou mesmo de uma área desta empresa, à qual pode ser a área de marketing
é preciso conhecimento e mensuração. Nós mesmos fazemos análises,
medidos os prós e os contras frente à decisões em nossas vidas. Sempre é
preciso conhecer a fundo a situação para que uma decisão possa ser
tomada e assim gerenciada.

Segundo Ensslin, et.al, 2001, existem modelos formais, seja para apoiar a
decisão, (como fazem as metodologias de multicritério (múltiplos critérios de
análise) em apoio à decisão, seja para tomar a decisão; (como a pesquisa
operacional tradicional) faz-se necessário definir claramente as regras de
trabalho a serem utilizadas, estas irão definir o que é ou não válido realizar,
quais métodos podem ser utilizados, qual objetivo desejado e qual problema
a ser resolvido.

Rummler e Brache, 1994 em sua obra exploram as variáveis que influenciam
o desempenho de um indivíduo ou organização, e que estas variáveis
devem ser medidas e gerenciadas para que seja possível obter uma
organização competitiva, adaptável (reativa e pró-ativamente) e que focalize
a melhoria contínua do desempenho. E esta melhoria continua se faz por
meio de decisões ou escolhas, onde isto pode ser contraposto com o
pensamento de Zenelli, 1982 que em seu estudo aponta que todas as
organizações assim como as pessoas tomam decisões permanentemente e
se confrontam com varias situações decisionais, sejam elas individuais ou
coletivas, no âmbito profissional, familiar, nos mais variados grupos ou em
organizações públicas ou particulares, as quais devem optar por uma entre
as varias que lhe são apresentadas.

Partindo desta análise Ensslin,et al 2001 em sua obra aponta: “que aquilo
que não pode ser medido não pode ser gerenciado”. Ainda os mesmos
autores apresentam que: “um problema pertence a uma pessoa, isto é, ele é
uma construção pessoal que o indivíduo faz sobre os eventos associados ao
contexto decisório”.(Ensslin,et al, 2001, p.75).

Eden, et.al, 1983 apontam que “um problema caracteriza-se como uma
situação onde o decisor deseja que alguma coisa seja diferente de como ela
é e não esta muito seguro de como obtê-la.

As ferramentas utilizadas para avaliar o desempenho, e os resultados
organizacionais, segundo Azevedo e Costa (2001), devem ser capazes de
perceber o todo, isto é, os diversos aspectos inerentes às características
internas organizacionais e ao ambiente externo. Estes instrumentos, devem
apoiar a tomada de decisão e reduzir a incidência de erros provenientes de
ações mal planejadas.

Segundo Kellen (2002), existem duas principais abordagens para avaliar o
desempenho das soluções de CRM (Customer Relationship Marketing). Os
sistemas de medição de desempenho tradicionais, baseados somente em
indicadores financeiros, e os sistemas que consideram também as medidas
não-financeiras, com destaque para o modelo (BSC) Balanced Scorecard.

O Balanced Scorecard, é tido como um sistema de gestão estratégica
desenvolvido por Kaplan e Norton (1997 p.9), onde os “objetivos e as medidas
utilizadas no não se limitam a um conjunto aleatório de medidas de
desempenho financeiro e não-financeiro,pois derivam de um processo
hierárquico (top-down) norteado pela missão e pela estratégia da unidade de
negócios”.

Uma vez que é norteado pela estratégia organizacional, tem sido amplamente
utilizado pelos profissionais da área de marketing.

Mas Kellen (2002), embora proponha, o BSC como um dos modelos para medir
o desempenho de estratégias para CRM, aponta que os benefícios do modelo
do BSC irão depender da qualidade das medidas de desempenho, o que
muitas vezes podem ser formadas por dados incompletos ou de baixa
qualidade.

Acredita-se que a tendência é de que os modelos de gestão estratégica
passem a utilizar cada vez mais, medidas relacionadas ao gerenciamento do
conhecimento.

Apesar das limitações dos modelos de medição de desempenho baseados em
indicadores financeiros, eles ainda são realidade em grande parte das
organizações. Como exemplo dos métodos utilizados para avaliar o retorno
financeiro das iniciativas de marketing de relacionamento tem-se encontrado na
bibliografia: Análise ABC e Custo Total de Propriedade. Retorno do
Investimento (ROI – Return on Investment), Valor do Ciclo de Vida do Cliente
(CLV – Customer Lifetime Value), que argumenta que uma empresa, se
necessário for pode mudar o foco de seu negócio e seu ramo de atuação para
atender aos consumidores, acompanhando assim o valor vitalício do cliente,
que é o seu tempo de vida enquanto consumidor.

Para Grönroos (2004), um modelo de avaliação que pode ser utilizado, por
exemplo, para se definir se houve ou se desenvolveu um relacionamento é
aferir quantas vezes um determinado cliente fez compras na mesma
empresa. Caso tenham ocorrido várias compras contínuas ou exista um
contrato em vigência por um determinado período de tempo, pode-se sim
dizer que foi desenvolvido um relacionamento com aquele cliente. Esta
medida não pode ser usada como parâmetro para avaliar desenvolvimento
de relacionamentos, mas pode dar indicativos do relacionamento. Porém
não pode ser utilizada sozinha, pois existem muitas razões para um cliente
estar comprando de uma determinada empresa sem que necessariamente
ele tenha percebido que tem um relacionamento com aquela empresa.

O principal mecanismo para manter relacionamentos com os clientes é
aumentar sua satisfação através de interações com a empresa, tanto em
qualidade quanto em número, e para isto a empresa necessita ser eficiente,
ágil e flexível, a ponto de atender as expectativas dos clientes. E para
aumentar essas interações a empresa deve adaptar-se, e realizar análises de
qual é a melhor forma de relacionar-se com o cliente.

Assim acabam surgindo novas metodologias, partindo de adaptações das já
existentes, uma vez que as mesmas podem ser melhoradas e adaptadas,
considerando aspectos que as anteriores não haviam contemplado.

Segundo Chalmeta, e outra (2005), muitas das metodologias propostas não
tinham levado em consideração que para o êxito de um projeto de sistema de
avaliação é necessário considerar aspectos como, a melhoria de processos,
gerência de transformação, infra-estrutura tecnológica e o fator humano

Como apoio ao marketing de relacionamento surge uma adaptação de outras
metodologias e como fruto de pesquisas de doutorado surge a metodologia a
seguir proposta, juntamente com diretrizes estratégicas para avaliar o
desempenho em marketing de relacionamento. É importante destacar que a
construção dos indicadores de desempenho deverão ser adequados de acordo
primeiramente com a estratégia organizacional e de marketing de
relacionamento e posteriormente com a necessidade de cada organização e
com as especificidades de cada uma delas também.

A base das diretrizes toma como enfoque central a estratégia de marketing de
relacionamento, tendo como objetivo principal, as relações com os clientes, a
fim de obtenção de vantagem competitiva. Seja por meio de captação,
manutenção ou retenção de clientes. A metodologia segue contemplando as
diferentes perspectivas que apresentam maior relação de interação com a
estratégia em si.

Sendo que as linhas na figura da metodologia são pontilhadas, o que permite
uma integração e conexão com todas as perspectivas e atividades, não sendo
essas divididas, pois todas se comunicam, relacionam, influenciam e são
influenciadas. Mostrando assim o grau de dependência que um indicador pode
refletir em outro, permitindo assim uma análise global da situação. As
perspectivas que foram contempladas são, perspectiva financeira, clientes,
processos, tecnológica, de formação e social.

A perspectiva financeira estabelece os objetivos e indicadores financeiros a
serem atingidos, de um modo que atendam às expectativas dos acionistas,
deve estar centrada na gestão de valor para o acionista. De acordo com os
objetivos financeiros propostos irão depender muitas das decisões em que se
propõem as outras perspectivas, as quais devem vincular seus objetivos e
medidas ao cumprimento dos objetivos da perspectiva financeira, não somente
com a perspectiva financeira, mas todas as demais.

Na perspectiva de clientes é necessário saber identificar a verdadeira imagem
que se deve passar ao cliente, o sistema de indicadores dessa perspectiva
deve indicar os objetivos atendendo a todos os públicos e segmentos, com os
quais a empresa mantêm relações, os indicadores devem refletir nesta
perspectiva, estratégias para aumentar e avaliar a satisfação do cliente,

• Estratégia
• CRM
• Captação
• Manutenção
• Retenção
• Social
• Clientes
• Tecnologia Processos
• Formação
• Financeira
• Eficiência
• Agilidade
• Flexibilidade
• Valor ao Cliente
• Indicadores
• Indicadores

aumentar a carteira de clientes, mensurar e melhorar a qualidade dos produtos
e serviços oferecidos. Ainda podem ser incorporados nessa perspectiva
indicadores de retenção de clientes, medindo o percentual de clientes atuais
com o tempo médio de retenção. De aquisição de clientes, como percentual de
crescimento por segmento.

Na perspectiva de processos, os indicadores devem refletir a realidade dos
processos chaves para a organização, podem ser divididos em dois grupos;
processos que são orientados ao cliente, e responder questões chaves como; o
que esta sendo feito? Como esta sendo desenvolvido? E ainda, processos de
suporte, gestão de logística, e de recursos humanos. Nesta perspectiva é
importante identificar indicadores que possam trabalhar na redução de custos e
otimização de processos de um modo geral.

No que diz respeito à perspectiva tecnológica, os indicadores devem refletir
como os processos tecnológicos e de infra-estrutura são eficientes para
alcançar os objetivos da estratégia de marketing. Os indicadores devem refletir
aspectos que contemplem; como são incrementadas as novas tecnologias,
percentual de processos e atividades com automatização completa, grau de
atualização da base de dados, grau de confiabilidade dos sistemas, nível de
integração dos sistemas, dentre outros.

A perspectiva de formação visa analisar o estímulo à capacitação e formação
dos recursos humanos da organização os quais constituem a chave para o
êxito da estratégia, os indicadores desta perspectiva devem refletir a elevação
do nível de conhecimento dos recursos humanos e criar um clima de satisfação
e também retenção dos mesmos. Na medida em que a satisfação e
necessidade dos colaboradores também são atendidas acabam por influenciar
no desenvolvimento das atividades voltadas para a satisfação dos clientes
externos. Os indicadores podem ser; produtividade dos funcionários, nível de
comunicação com os clientes, nível médio de escolaridade, incentivo a cursos
de capacitação, dentre outros.

Na perspectiva social os indicadores devem refletir a preocupação da empresa
com a sociedade, uma vez que ela, a empresa, esta inserida nesta sociedade e
com ela mantêm todas as suas relações. Os indicadores que podem ser
construídos nesta perspectiva são: nível de contribuição da empresa para com
a sociedade, quantidade de oferta de empregos ofertados para a sociedade,
medidas que contribuem para conservas os recursos ambientais, programas de
responsabilidade social, dentre outros.

A figura acima ainda contempla três aspectos que são de fundamental
importância para o sucesso da aplicação desta avaliação e dos indicadores,
que são as medidas de eficiência, agilidade e flexibilidade.

Estas medidas são consideradas neste estudo devido à dinâmica existente no
mundo coorporativo, e extraídas principalmente da literatura de logística que foi
uma das grandes precursoras do marketing de relacionamento.

Para Castro e Armário (1999), o objetivo básico de qualquer empresa deve ser
o de aumentar o valor para o cliente, à medida que isto se concretiza e que se
unem os mecanismos adequados torna-se mais difícil para as empresas
concorrentes, competirem na mesma igualdade.

Ainda é necessário sem dúvida nenhuma desenvolver uma ampla análise do
mercado concorrencial, seja esta concorrência de maneira direta ou indireta, e
também unir variadas metodologias para que consigam contemplar com
eficiência o papel de mensuração.

E com o advento das tecnologias e do uso do comércio eletrônico torna-se
possível monitoras as métricas de mídia e da web.

Analisando exposições, exposições por impacto, custo por mil, alcance líquido,
frequência média, funções de resposta de freqüência, taxa de cliques, números
de e-mail’s, dentre outros.

O custo por mil visa mensurar a eficácia de custo na geração de exposições, já
o alcance líquido mede a amplitude da difusão de um comercial em uma
população e a frequência média visa mensurar com que intensidade um
comercial se concentra em uma dada população.

A taxa de cliques serve para mensurar a eficácia de um comercial na Web,
contanto os clientes que ficam intrigados o suficiente para cliclar. Com o
monitoramento das compras pela web ainda é possível medir:

• Custo por cliente adquirido
• Número de Visitas
• Visitantes
• Taxa de Abandono
• Mensurar o público de um comercial
• Número fixo de exposições