As 7 novas ferramentas de qualidade

Nos anos 70, no Japão, começaram a ser desenvolvidas novas ferramentas da qualidade.

É provável que seu início tenha ocorrido quando a Sociedade para o Desenvolvimento da Qualidade Total tentou organizar as técnicas, estratégias e metodologias que as empresas no Japão, Estados Unidos e Europa estavam desenvolvendo.

O critério básico para que a técnica fosse considerada era sua efetiva implantação, com resultados já bem conhecidos.

Desde então, observou-se que a qualidade adquiriu nova ênfase, qual seja o direcionamento da organização para atender ao consumidor da forma mais abrangente possível. Como decorrência deste empenho, o conceito de Qualidade ampliou-se consideravelmente, requerendo o crescente envolvimento de todos os recursos da empresa.

As novas ferramentas são sistemas e métodos de documentação usados para alcançar o sucesso do projeto pela ident ificação de objetos e etapas intermediárias nos mínimos detalhes. As “sete novas ferramentas” (Oakland, 1994, p. 253 – 256) são:

• Diagrama de afinidade .
• Diagrama de inter-relação.
• Diagrama de árvore.
• Diagrama de matriz , ou tábua da qualidade .
• Análise de dados de matriz.
• Gráfico de programa de decisão de processo (PDPC – Process Decision Programme Chart . ) .
• Diagrama de flecha.

 

Diagrama de afinidade

O diagrama de afinidade é uma ferramenta que requer mai s criatividade do que lógica.

Em geral, busca reunir grandes quantidades de dados de comunicação ( idéias, relatórios, opiniões) e organizá-los em grupos baseados na relação natural entre os mesmos.

Em outras palavras, é uma forma de brainstorming.

Um dos obstáculos freqüentemente encontrados na procura de melhoria é o sucesso ou falha do passado. Admite-se que continuará a ser repet ir no futuro aquilo que funcionou bem ou falhou no passado. Embora as lições do passado não podem ser ignoradas, modelos invariáveis de pensamento que podem limitar o progresso não devem ser estimulados.

É particularmente útil quando se deseja romper com a velha cultura da empresa, isto é, desejasse buscar soluções novas, diferentes dos caminhos que estamos acostumados a trilhar.

Por isso, sempre que um problema é proposto, ele deve ser formulado de forma a mais concisa possível, de modo que não induza um retorno às soluções antigas.

Diagrama de inter-relação

Dada uma atividade básica, o diagrama identif ica elementos que dela dependam ou estão a ela relacionados.

Definidos os fluxos lógicos dentro dos quais as atividades se desenvolvem, o diagrama mostra como causas e efeitos se relacionam.

O diagrama de inter-relação é adaptável tanto a um assunto operacional específ ico como a problemas organizacionais de ordem geral.

Uma aplicação clássica dessa ferramenta na Toyota, por exemplo, focalizava todos os fatores envolvidos no estabelecimento de um “sistema de quadros de avisos” como parte de seu programa de JIT.

Por outro lado, esse diagrama também foi usado para tratar de assuntos relacionados com o problema de obter o apoio da alta administração para o TQM.

O diagrama de inter-relação pode ser usado quando:

• Um assunto é tão complexo, que se torna difícil determinar as inter-relações entre idéias;
• A seqüência correta de ações da gerência é fundamental ;
• Existe um sentimento ou suspeita de que o problema em discussão seja apenas um sintoma;
• Há tempo bastante par completar o necessário processo de reiteração e definir causa e efeito.

Diagrama de árvore

O diagrama de f luxo de sistemas/árvore (usualmente refer ido como diagrama de árvore) é usado para mapear sistematicamente toda a série de atividades que devem ser realizadas para atingir um objetivo almejado.

Este diagrama tem se mostrado útil na determinação das relações entre necessidades (nem sempre adequadamente expressas) e características destinadas a atendê- las, bem como quando se deseja def inir que ações são necessárias (e em que ordem) para que um objetivo possa ser atingido.

É indispensável quando é exigida uma compreensão perfeita do que precisa ser realizado, juntamente com o “como” deve ser obtido e as relações entre esses objetivos e metodologias.

Tem sido considerado de grande utilidade em situações quando:

• Necessidades mui to mal definidas devem ser traduzidas em características operacionais e é necessário ident i f icar as características que podem ser controladas de imediato.
• As possíveis causas de um problema precisam se exploradas. Esse uso é muito semelhante ao diagrama de causa efeito ou gráfico de espinha de peixe.
• Identificar a primeira tarefa que deve ser realizada quando se tem em mira um amplo objetivo da organização.
• O assunto em foco apresenta complexidade e há tempo disponível para a solução.

Diagrama de matriz , ou tábua da qualidade

Consiste numa estrutura que organiza logicamente informações que representam ações, responsabilidades, propriedades ou atributos inter-relacionados.

A estrutura tende a enfatizar a relação entre elementos, mostrando como se opera esta relação por destaque conferido às conexões relevantes do diagrama. Este destaque utiliza simbologia própria, que permi te rápida visualização da estrutura.

Existem muitas versões do diagrama de matriz, porém o mais largamente usado é uma matriz simples em forma de “L”, conhecida como tábua da qualidade (Figura 3-5). Este diagrama é uma simples representação bidimensional que mostra a interseção de pares relacionados de itens.

Pode ser usado para mostrar relacionamento entre itens em todas as áreas operacionais, inclusive nas áreas de administração, de manufatura, de pessoal , de P & D, etc., para identificar todas as tarefas da organização que precisam ser realizadas e como elas devem ser atribuídas às pessoas.

Outro tipo de matriz é a em forma de “T”, que nada mais é do que a combinação de dois diagramas em forma de “L”. Ele é baseado na premissa de que dois conjuntos separados de itens são relacionados com um terceiro. O diagrama em “T” tem sido também amplamente usado para desenvolver novos materiais pelo relacionamento simultâneo de diferentes materiais alternativos com dois grupos de propr iedades desejáveis.

Existem outras matrizes que se ocupam com idéias do tipo função de produto ou serviço, custos, modos de falha, capacidades, etc.; no mínimo, 40 diferentes tipos de diagramas de matriz são disponíveis.

Análise de dados de matriz

A análise de dados de matriz é usada para tomar os dados mostrados em um diagrama de matriz e ordená- los de modo que possam ser percebidos mais facilmente e mostrem a intensidade do relacionamento entre as variáveis. É usado mais freqüentemente em marketing e pesquisa de produto. O conceito de análise de dados de matriz é muito simples; porém, sua execução (incluindo coleta de dados) é complexa.

Uma utilização usual refere-se à determinação do perfil de um conjunto de consumidores. A matriz determina as contribuições individuais para o resultado f inal do processo. Essa informação pode ser usada com algum tipo de análise demográfica para que seja desenvolvido um plano de marketing.

Baseada em informações, publicidade e em técnicas de introdução de produto, pode ser efetivamente ajustada para áreas específicas. Em mercados com potencial de lucratividade, essa técnica também pode ser apl icada no desenvolvimento de novos produtos para atacar nichos específicos.

Gráfico de programa de decisão de processo (PDPC)

O PDCP (Process Decision Programme Chart) consiste num modelo gráfico onde são esquematizadas possíveis decorrências de decisões relativas à solução de um problema. O diagrama tende a detectar situações não previstas, possibilitando abortar sua ocorrência ou, caso ela seja inevitável, l istar as ações para neutralizá-la. Assim, pode-se tanto antecipar quais problemas serão derivados de uma tomada de decisão, quanto evitar sua ocorrência.

É um diagrama parecido com o diagrama árvore: parte-se de uma situação-núcleo para expandir sua análise em várias direções (ramos), com o objetivo de eliminar a ocorrência de elementos inesperados ou minimizar sua influência no processo.

Para a construção de um PDCP, podem-se seguir os seguintes passos:

• Construir um diagrama de árvore;
• Tomar um dos ramos maiores do diagrama de árvore e fazer a pergunta: “O que pode acontecer de errado nesta etapa?” ou “Que outro caminho esta etapa poderia tomar?”;
• Responder às perguntas fazendo ramificações da linha original, como é feito na construção de “organogramas”;
• Ao lado de cada etapa, fazer uma lista de ações ou contra medidas que podem ser tomadas;
• Continuar o processo até a exaustão do ramo;
• Repetir esta seqüência com os outros ramos principais do diagrama de árvore.

O PDCP é apenas uma tentativa de ser pro ativo na análise de falhas e de construir, no papel , um “modelo” do processo, de tal modo que a parte de “controle” do ciclo de melhoramento possa ser definida com antecipação.

Diagrama de flecha

O diagrama de flecha é empregado para planejar ou programar uma tarefa. Para usá-lo, devem ser conhecidas a seqüência e a duração das subtarefas. Essa ferramenta é, em essência, o mesmo que o “gráf ico-padrão de Gantt”.

Costuma ser associado ao modelo PERT (Programme Evoluation and Review Technique), tendo o mesmo objetivo que ele, mas com ações mui to mais s implificadas. O diagrama de f lecha só pode ser utilizado se todas as informações associadas à execução das atividades estão disponíveis e são compatíveis.

Existem refinamentos e modif icações que podem ser apl icados para melhor detalhar o diagrama f lecha ou para considerar contingências. A técnica é amplamente usada no planejamento de projeto, onde é conhecida como análise do caminho crí tico (CPA – Cri t ical Path Analysi s ).