Ambientes digitais, empresas virtuais – tecnologia da informação

A evolução das comunicações traz um novo desafio para as empresas do mercado contemporâneo: Como desenvolver as suas atividades em “ambientes digitais”, transformando-se em “empresas virtuais”?

O mercado contemporâneo já é ágil e competitivo, o que torna fácil compreender que esta agilidade é multiplicada e exige um esforço maior de iniciativas inovadoras para que a empresa possa desenvolver os seus trabalhos no ambiente virtual.
PORTER (2001) considera que uma empresa virtual está estruturada em três elementos que formam um sistema acoplado:

• Primeiro: O valor do negocio que dirige a mudança para uma empresa virtual;
• Segundo: A operação virtual que é temporariamente configurada para capturar os valores pretendidos;
• Terceiro: A rede e o ferramental tecnológico que permite uma rápida reestruturação de acordo com a dinâmica ampliada do mercado digital.

(FONTE: PORTER, 2001).

Estes três fatores estão intimamente relacionados e são seguidos pelas empresas que se dispõe a atuar na rede, com medo e sob pena de perder aos poucos o seu caráter competitivo, levando em conta o aumento exponencial dos negócios desenvolvidos na rede (CASTELS, 1999).
Agilidade de competição, cooperação, gerenciamento de relacionamentos, estratégias competitivas tornam-se as palavras chave, que do dia-a-dia das empresas virtuais.
A empresa virtual deve atender como um dos primeiros requisitos a flexibilidade, o que pode corresponder a uma personalização de produtos ou serviços de acordo com as tendências ou modismos do mercado digital. Os conceitos de padronização, para que fosse obtido um elevado desempenho na produção, são agora trocados, pela necessidade de uma rápida adequação a mudanças que podem ocorrer no mercado, frente a alguma novidade lançada no ambiente virtual e que nele se dissemina com uma velocidade muitas vezes maior que a velocidade de divulgação das novidades nos mercados tradicionais.
A mudança nos padrões de produção pode alterar de forma significativa como os sistemas são utilizados e causar uma sobrecarga de trabalho, para a qual a empresa não se preparou,

o que não é incomum para as empresas virtuais. Se houver mudança de matéria prima, alteram-se relacionamentos com fornecedores e nova sobrecarga de trabalho vem a ocorrer.
A reestruturação dinâmica não é um fato de pequena monta, solucionado com pequenas mudanças em procedimentos, ela pode provocar mudanças significativas a ponto de invalidar a iniciativa de ida para o ambiente virtual e sua manutenção, quando o grau de instabilidade não permitir adaptação dos serviços ou produtos com os quais ela trabalha.
PORTER (2001) considera que a empresa virtual está baseada na habilidade de criar cooperações temporárias, para realizar mudanças necessárias pela variação das condições do mercado. O autor considera que nestas empresas:

• O valor é criado, não adicionado ao serviço ou produto;
• A empresa virtual está montada sobre uma co-operação temporária para atingir objetivos imediatos e mutáveis. Esta cooperação é montada e desmontada na velocidade que a empresa virtual deve ter na sociedade da informação e da comunicação (CASTELS, 1999);
• A empresa virtual facilita a reestruturação permanente de suas estruturas, adaptando-se de forma permanente a mudanças e criando novas soluções aplicáveis em tempos pequenos.

Deste modo, uma empresa virtual pode ser definida por suas “manobras” e pela rapidez com que elas são implantadas no ambiente virtual, com a reconfiguração de procedimentos de produção dos serviços ou produtos por ela comercializados. Reestruturação, criação, destruição é o ciclo de atividades que se desenvolve de forma contínua para a empresa virtual.
A competitividade, da mesma forma que a dinâmica mercadológica é diferenciada, sendo também dinâmica, ou seja, “manter fidelidade no ambiente virtual é uma atividade bem mais complexa que a desenvolvida nos mercados tradicionais”. Se um dos aspectos fundamentais no mercado tradicional, devido à complexidade do virtual, este é um fator que não é colocado em consideração, ou seja, não são desperdiçados esforços para se conseguir a fidelidade para a empresa virtual.

O que se mantém e ainda é destacado é a questão de “criar valor” a partir de algumas fontes potenciais:

a) Desenvolvimento de produtos individualizados de acordo com a necessidade do cliente;
b) Desenvolver novos serviços, inovadores, que não são desenvolvidos por outras empresas;
c) Adotar comportamentos que “criem mercados” ou “novas oportunidades de negócios”, ao invés de pesquisar como a concorrência está fazendo, ou pretendendo fazer, visando antecipar as atividades. Devemos lembrar que a dinâmica do mercado é muito mais ágil.
d) Criar produtos que sejam tão inovadores a ponto de não poderem ser copiados em tempo que permita que a concorrência venha a acontecer;
e) Criar serviços ou produtos que exijam “serviços especializados” na rede e que não podem ser repostos de forma imediata ou formados na mesma agilidade com que o mercado atua.

As questões de segurança, proteção, integridade têm sua complexidade aumentada. Mas, todas estas operações com sua complexidade e custos adicionais compensa, frente às expectativas dos mercados, que consideram que “as compras no ambiente virtual não devem demorar a superar, em alguns casos específicos, as compras no mercado tradicional”.